“Kel alaka” hissi nereden doğuyor?

Sahada sıkça rastlanan bir gerilim var: Mesleki ve teknik eğitim kurumlarının başında, atölye-laboratuvar kültürüne uzak görünen profiller; yükseköğretimde ise özellikle sağlık temelli fakültelerde, kurumun mesleki ekosistemiyle doğrudan örtüşmediği düşünülen atamalar. Bu tablo bazı durumlarda kurumların insan kaynağı havuzundan; bazı durumlarda mevzuatın tanıdığı esneklikten; bazı durumlarda ise “yönetim becerisi evrenseldir” anlayışından besleniyor.

Ancak tartışmanın sağlıklı zemini, “kim nereden geliyor?” sorusu değil; “bu rolün gerektirdiği yetkinlikler nelerdir ve nasıl ölçülür?” sorusudur.

Somutlaştırma: Üç temsili örnek

Aşağıdaki örnekler, sahada karşılığı bulunan tipik durumları somutlaştırmak için temsili olarak kurgulanmıştır. Amaç, kişileri değil; rolün ihtiyaçlarını görünür kılmaktır.

Örnek 1: Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi’ne alan dışı görünen müdür ataması

Bir Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi düşünelim. Okulda metal teknolojisi, elektrik-elektronik, makine, bilişim gibi alanlar var; atölyeler aktif; iş sağlığı ve güvenliği (İSG) kritik; sektörle iş birliği ve staj/işbaşı süreçleri okul başarısının omurgası.
Bu okula, uzun yıllar genel kültür derslerinde öğretmenlik yapmış (örneğin edebiyat/sosyal bilgiler vb.) bir öğretmenin müdür olarak geldiğini varsayalım.

Muhtemel sonuçlar (risk penceresi):

• Atölye güvenliği, risk analizi, makine-ekipman süreçleri “yönetim gündeminde” zayıflayabilir.
• Sektörle dil birliği, işletmelerle koordinasyon ve beceri standartları takibi, okulun “işlevsel kalitesini” düşürebilir.
• Buna karşılık güçlü bir müdür yardımcılığı ekibi (atölye/lab kökenli) ve sahayı bilen bölüm şefleriyle, yönetim açığı kapatılabilir.

Buradaki kritik soru: Müdürün kişisel branşı değil; okulun riskli doğası için “alan temsili” ve “İSG/işletme entegrasyonu” mekanizmalarının nasıl kurulduğudur.

Örnek 2: Tıp Fakültesine “komşu disiplin” kökenli dekan atanması (ör. veterinerlik hocası)

Bir tıp fakültesini düşünelim: eğitim-öğretim süreçleri, klinik uygulamalar, araştırma altyapısı, üniversite hastanesiyle ilişki, hasta güvenliği, etik süreçler ve akreditasyon gibi çok katmanlı sorumluluklar var.
Bu fakülteye, klinik tıp dışındaki bir sağlık alanından (örneğin veterinerlik veya temel sağlık bilimleri dışındaki bir alan) profesör unvanlı bir ismin dekan olarak geldiğini varsayalım.

Muhtemel sonuçlar (risk penceresi):

• Klinik yönetim kültürü, hasta güvenliği dili ve sağlık hizmeti ekosistemiyle “mesleki yakınlık” tartışması doğar.
• Eğitim müfredatının klinik gerçeklikle uyumu, öğretim üyesi planlaması ve uygulama alanlarının yönetimi gibi konular “alan derinliği” ister.
• Buna karşılık dekan; güçlü bir klinik dekan yardımcılığı yapısı, etkili akademik kurullar, kalite/akreditasyon birimi ve hastane yönetimiyle uyumlu bir “ekip liderliği” kurabilirse, kurumsal performans korunabilir.

Buradaki kritik soru: Dekanın diploması değil; tıp eğitiminin yüksek riskli doğasını yönetebilecek kurumsal mimarinin (kurullar, ekip, ölçme-değerlendirme, kalite güvence) kurulup kurulmadığıdır.

Örnek 3: Mesleki ve teknik eğitimden sorumlu üst yönetici pozisyonuna sosyal bilim kökenli atama

Merkez teşkilatta mesleki ve teknik eğitimden sorumlu bir üst yönetim rolünü düşünelim. Bu rol; sektör analizleri, beceri standartları, OSB iş birlikleri, çıraklık/usta öğreticilik ekosistemi, işgücü piyasası verileri, müfredatın teknoloji dönüşümüne uyumu gibi teknik ve ekonomik boyutlar taşır.
Bu göreve sosyal bilimler kökenli bir ismin geldiğini varsayalım.

Muhtemel sonuçlar (risk penceresi):

• Teknik dönüşümün (endüstri 4.0, dijitalleşme, yeşil dönüşüm) dilini programlara taşımakta “içerik okuryazarlığı” eksik kalabilir.
• Buna karşılık veri okuryazarlığı, kurumsal koordinasyon, bütçe yönetimi ve mevzuat hakimiyeti güçlü ise; teknik ekiplerin doğru kurgulanmasıyla politika üretim kapasitesi korunabilir.

Buradaki kritik soru: Görevin “teknik karar” tarafı ile “kamu yönetişimi” tarafını birlikte taşıyacak yetkinlik setinin nasıl tanımlandığıdır.

Mevzuatın söylediği: Alan temsili bazı kurumlarda özellikle korunuyor

Mesleki ve teknik eğitim kurumları özelinde, alan temsiline yönelik düzenleme yaklaşımı dikkat çekicidir. MEB’in yönetici seçme ve görevlendirme çerçevesinde yapılan değişiklik duyurusu ve mevzuat sayfası, bu alanda “alan temsili”nin kurumsal tasarımla güçlendirildiğini göstermektedir. [1] [2]
Benzer biçimde yükseköğretimde de fakülte yönetiminin atama usulü ve havuz mantığı, ilgili düzenleme çerçevesinde tanımlanmıştır. [3]
Bu bakış, özellikle mesleki-teknik eğitimde atölye güvenliği ve sektörle entegrasyon gibi kritik alanlar açısından anlamlıdır.

Dünya ne yapıyor: Liderlik profesyonelleşiyor, bağlam önemini koruyor

Uluslararası çerçeveler, okul ve kurum liderliğini “idari görev”in ötesine taşıyarak öğrenme ve kaliteyle ilişkilendiriyor. OECD’nin okul liderliği çalışmaları, liderliği “öğrenme liderliği” perspektifiyle ele alarak liderliğin öğretim kalitesi ve okul iklimiyle bağını görünür kılar. [4] [5]
UNESCO’nun küresel rapor yaklaşımı da liderliğin eğitim sisteminin amaçları ve öğretmen gelişimiyle ilişkisini vurgularken, liderliğin öğretimsel boyutuna dikkat çeker. [6] [7]

Yükseköğretimde yönetsel atama çerçevesi ise temel olarak “profesör havuzu” ve atama usulü üzerinden tanımlandığı için, alan uyumu tartışmaları çoğu zaman mevzuattaki bu çerçevenin uygulamadaki yansımaları üzerinden yürür. [3]

Sağlık alanında ise yaklaşım çoğu zaman “unvan”dan ziyade “rol yeterliği” üzerinden kurulur. LCME’nin tıp eğitimi standart dokümanı, dekanlık rolünü eğitim, hizmet ve kurumsal liderlik boyutlarıyla birlikte ele alan bir yeterlik anlayışını yansıtır. [8]
Bu, Türkiye’deki tartışmanın da kişiselleşmeden; standart, hazırlık ve hesap verebilirlik mekanizmalarıyla yürütülmesi gerektiğine işaret eder.

Politika notu önerisi: Türkiye için uygulanabilir “karma model”

Tartışmayı kalıcı biçimde çözmek için önerim, “alan içi–alan dışı” ikilemini aşan bir çerçevedir:

1) Rol bazlı yetkinlik çerçevesi (çekirdek + alan modülü)

• Çekirdek yetkinlikler: strateji, insan kaynağı, bütçe, mevzuat/uyum, kriz yönetimi, paydaş iletişimi.
• Alan modülü: kurum türüne göre (mesleki-teknik eğitim, sağlık fakülteleri, mühendislik vb.) “asgari içerik okuryazarlığı ve risk yönetimi” şartları.

2) Yüksek riskli alanlarda “alan temsili”ni ekip tasarımıyla garanti etmek

Tek kişinin geçmişi, kurumun tüm alan ihtiyaçlarını karşılamayabilir. Bu nedenle özellikle yükseköğretimde fakülte yönetiminin atama mimarisi ve rol tasarımı, alan derinliği ile yönetim kapasitesini birlikte güvenceye alacak biçimde kurgulanmalıdır. [3]
Bu yaklaşımın MEB tarafındaki kurumsal karşılığı, mesleki-teknik eğitimde alan temsiline yönelik düzenleme çizgisinde okunabilir. [1] [2]
Sağlık fakültelerinde ise klinik süreçleri bilen güçlü bir akademik liderlik ekibi, rol yeterliği yaklaşımıyla uyumlu bir güvenlik supabı olarak tasarlanmalıdır. [8]

3) Zorunlu liderlik hazırlığı (atama öncesi/sonrası 6–12 ay)

Her yeni yönetici için standardize bir program:

• kalite güvencesi, ölçme-değerlendirme, etik yönetişim, İSG (mesleki okullarda), klinik yönetişim farkındalığı (sağlıkta), veriyle yönetim.
  Bu öneri, OECD ve UNESCO’nun “liderliğin profesyonelleştirilmesi” ekseniyle uyumludur. [4] [6]

4) Şeffaf atama gerekçesi ve performans taahhüdü

Atama kararları; kurumun ihtiyacı, adayın yetkinlik matrisi ve 1–3 yıllık performans hedefleriyle birlikte gerekçelendirilmelidir. Bu saydamlık, “kel alaka” algısını büyük ölçüde düşürür.

5) Güçlü kurul ve komisyonlar

Alan temelli kurullar, kalite komisyonları ve paydaş danışma mekanizmaları; “kişiye bağlılık” yerine “kurum aklını” güçlendirir.

Son söz: Mesele “kimden?” değil, “neye göre?”

Yönetici atamalarında doğru soru şudur: Bu rolün gerektirdiği yetkinlikleri hangi mekanizma ile ölçeceğiz; yüksek riskli alanlarda alan derinliğini nasıl güvenceye alacağız; yöneticiyi hangi göstergelerle hesap verebilir kılacağız?

Türkiye’nin ihtiyacı, tartışmayı kişisel hikâyelerden çıkarıp; rol tasarımına, risk analizine, şeffaf kriterlere ve kurumsal mekanizmalara bağlayan bir “kamu liderliği standardı”dır. Ancak o zaman, alan derinliği ile yönetim kapasitesi arasında gerçekçi ve sürdürülebilir bir denge kurabiliriz.

Dr. Oğuz Poyrazoğlu
Gazi Üniv. Öğr. Üyesi
Gazete Ankara Dijital Haber Portalı – Köşe Yazarı
Kurucu ve Sorumlu Yazı İşleri Müdürü
opoyrazoglu@gazeteankara.com.tr

Kaynaklar:

[1] MEB (01.03.2024) – Eğitim Kurumlarına Yönetici Seçme ve Görevlendirme Yönetmeliğinde değişiklik duyurusu
https://www.meb.gov.tr/egitim-kurumlarina-yonetici-secme-ve-gorevlendirme-yonetmeliginde-degisiklik-yapildi/haber/32833/tr

[2] MEB Mevzuat – Yönetmelikler listesi (ilgili yönetmeliklere erişim)
https://www.meb.gov.tr/mevzuat/liste.php?ara=6&utm

[3] Mevzuat Bilgi Sistemi – Üniversitelerde Akademik Teşkilat Yönetmeliği
https://www.mevzuat.gov.tr/mevzuat?MevzuatNo=10127&MevzuatTur=7&MevzuatTertip=5
[4] OECD – School Leadership for Learning (TALIS 2013) sayfası
https://www.oecd.org/en/publications/school-leadership-for-learning_9789264258341-en.html?utm

[5] OECD – School Leadership for Learning (PDF)
https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2016/09/school-leadership-for-learning_g1g69446/9789264258341-en.pdf?

[6] UNESCO GEM Report – Leadership (rapor sayfası)
https://www.unesco.org/gem-report/en/publication/leadership?

[7] UNESCO GEM Report – GEM Report ana sayfası
https://www.unesco.org/reports/gem-report/en

[8] LCME – Functions and Structure of a Medical School (standart dokümanı)
https://lcme.org/wp-content/uploads/filebase/standards/2023-24_Functions-and-Structure_2022-03-31.docx